Вы можете научить людей менять масляные фильтры или подшивать костюмы, но вы не можете научить их заботиться.

Эта потребность идет изнутри. И если это не ваше, не открывайте бизнес в сфере услуг. Станьте лучше рыбаком, например.

Проблема в том, что многие попытки добиться изменений основаны на предположении: достаточно объяснить людям возможность улучшения их жизни, убедить их, что это достойные цели, и показать, как их достичь.

Но это явно ошибочное предположение, иначе в мире не было бы наркоманов, алкоголиков и несчастных в браке людей. Тем не менее СЕО, управляющие партнеры, консультанты по менеджменту и многие другие продолжают навязывать эту бесполезную модель в своих стратегических планах.

Если вы не готовы пойти на изменения, необходимые для достижения конкретной цели, ее относительная важность не имеет значения. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (это пример только самого старого и известного упражнения по стратегическому планированию), но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.

Люди говорят мне, что работа приносит им настоящее удовольствие 20—30 процентов времени, а остальное время им приходится ее просто терпеть как способ зарабатывать на жизнь (ответственно и добросовестно). Они также сообщают, что испытывают симпатию к своим клиентам и интерес к областям их деятельности приблизительно в 30—40 процентах случаев. А остальных клиентов они обслуживают с нужным вниманием, но без особого интереса, такие клиенты для них на одно лицо.